嘉宾：于加朋

于老师开始演讲时就以提问的新颖方式来进行培训受到热捧。

新快报记者 张艺

　　实习生 莫碧婵 彭婷/文 冯雪晴/图

　　金融危机的到来，缩紧了企业的钱袋。当企业培训预算随之大量缩减时，以往很多企业没有针对性、缺乏标准性和效果评估的培训问题兀然浮出水面，培训需求的界定和培训效果的评估也越来越受到企业的重视。

　　为了应对金融危机给企业培训带来的问题，本期沙龙嘉宾培训教练技术创始人于加朋老师运用其独创的“培训教练技术”，紧扣“流程”二字，从关键冲突、问题线和关联线这培训需求的三要素切入，给在场的培训师们开了一剂准确把握培训需求和培训效果的良方妙药。

　　于加朋老师在沙龙上还提醒企业培训部门：糟糕的培训就像糟糕的婚姻，也许轰轰烈烈，一旦真正的需求被发现，往往为时已晚。好的培训就像呼吸，被高度流程化，虽略显枯燥单调，但必不可少。

　　有需求才有培训价值

　　企业所做的培训，很大部分不是针对其确切存在的培训需求去做的，而是一些“赶时髦培训”（盲目地去追逐时下流行的管理理念）、“拍脑袋培训”（由老板高管们心血来潮拍板敲定），浪费金钱浪费精力而又对企业毫无价值。

　　对此，于老师举了一个简单生动的例子：一个老板开车进厂区时，见到保安队长和车间主任在厂门口吵架，于是决定对干部进行培训以解决公司内部沟通问题，避免对公司形象造成损害。培训主管向老板问清楚了培训的内容、时间长度、参与人员、地点、餐饮、培训费用等一系列细节，事无巨细，安排培训。但看似丝毫没有错漏的培训最后却没有得到老板的认可。问题就在于培训主管没有了解最为关键的问题———培训的需求是什么，即培训所要解决的是什么问题。

　　于老师认为，任何一个培训单元都应该针对一个相应的关键冲突，上述案例中老板想解决的关键冲突即是员工在厂里吵架。于老师认为，关键冲突必须是客观上存在的、直接刺激了该培训单元发生的、可识别、可测量的问题。于老师把关键冲突分为两类，一类是违反流程、隐患、征兆等；一类是已经造成的不良后果，如效率低下、事故、投诉、损失等。

　　“如果我们错过了对第一类关键冲突的关注，往往不得不关注第二类关键冲突，这时培训的作用只能是亡羊补牢。因此，我们应当树立预防为主的思想，多关注第一类关键冲突，多根据第一类关键冲突开展培训。”不幸的是，在现实操作中，企业往往缺乏对第一类关键冲突的重视。

　　于老师提醒企业高管，缺乏对培训需求的认识，没有针对性地进行培训，再好的老师再贵的课程都会变得没有价值。

　　把握问题线和关联线

　　于老师告诉大家，培训需求除了包括关键冲突之外，还包括问题线和关联线两个要素。培训一定是为了解决某一问题，即“问题线”。应把培训所要解决的问题界定清楚，而且要把这个问题贯穿培训内容的始终，与问题线无关的内容一律删除。一个培训只能有一个问题线。

　　于老师认为问题线可归结为流程式、原理式和概念式三种，其中首选流程式问题线。问题线必须是落实到某一具体问题上的，不能是空洞含糊的提问，与此同时，问题线必须限定在20字以内，力求用最简练的语言得到最准确的表述。

　　培训有了旨在解决的问题，就应该有解决问题的过程。这个过程的各个部应该被关联为一个整体，起关联作用的应是个明确的语句，该语句贯穿培训内容的始终。这个语句就是培训内容的关联线。打个比方，如果培训内容是一个团队，问题线就是一个团队目标，而关联线就是这个团队的领导。

　　例如，在报价方法的培训课程上，设定“如何让客户接受报价”的问题线后，倘若铺陈式地向学员教授高成本透露法、低报价透露法、额外服务法等“销售的十八般武艺”，且不用说在变幻莫测的实际操作中学员如何加以灵活运用了，就连把这“十八般武艺”的名称记住，对学员来讲都是一大难题。若培训师在教授的过程中加上“让客户感到自己占了便宜”这一关联线，众多繁琐的方法有了共通之处，记忆和运用起来都会变得容易许多。

　　于老师认为，针对确定的问题线，可找寻到三类对应的关联线：答案式关联线———问题线的直接答案；前提式关联线———与问题线相关的一个前提；结果式关联线———与问题线相关的一个结果。

　　有了对问题线和关联线的清晰理解和认识之后，就能够准确界定培训内容的范围、成为学员思路延伸的起点、确保培训内容紧凑而有序并为界定培训需求和评估培训效果奠定基础。

　　剥开培训的华丽外衣

　　于老师认为：“做培训就是做流程，对任何关键冲突，都要把根源追溯到流程上。如果把抱怨仅追溯到员工身上，这种做法是不对的。”要么通过培训新建一套流程；要么通过培训完善既有流程；要么通过培训把既有流程执行到位；所有的培训需求，最终都是对流程的需求。

　　例如两兄弟分西瓜，老大切西瓜，切完就把大的一块拿走。于老师称，“这时父母对老大做所谓‘兄弟友爱’的培训是没有用的。如果把流程稍微一改，老大切瓜老二先拿，这样问题一下就解决了。”

　　“培训主管往往把注意力放在培训师的选择上，而忽略了对课程本身进行审核，这是值得关注的弊病。”于老师提出，要用“流程”的视角审视培训课程，对培训课程进行一下一系列的追问：培训课程本身属于某个既定流程的一部分吗？培训课程给学员展现出“流程”了吗？“流程”具有可操作性吗（针对粗糙的流程来说的）？“流程”可以执行吗（部分流程因执行成本过高而丧失了其意义）？“流程”与理想目标之间具有因果关系吗？

　　通过这一系列追问剥开培训课程花哨华丽的外衣，避开表面的迷惑，抽丝剥茧后，回归到具有强可控性的流程上。

　　于老师用流程的角度来审视“如何高效利用时间”这一培训案例。通常培训课程的结构为：“如何高效利用时间”为问题线；“把主要精力用于重要但不紧急的事”为关联线的课程。这个课程分为“忙碌的张经理案例分析”、“时间管理四象限模型”以及“明天该做的三件事测试”三个部分。

　　于老师用“流程”的视角审视这个培训课程后，把培训课程进行了重新设置。改为“第一步，优先做重要且紧急的事”；“第二步，顺手处理那些临时发现的重要的事”；“第三步，争取处理那些预计到的重要的事，如计划、报表等”和“第四步，用目的意识和问题意识主动审视自己的工作状态”。课程得到的优化显而易见。

　　“涉及流程的关键冲突是检验培训效果的唯一标准。”可识别和可测量的关键冲突是否得到解决是培训效果评估的关键。

　　精彩案例

　　一个为解决“C语言开发过程中如何避免僵尸进程的产生”的课程，把其内容设置为三个部分：僵尸进程产生的原理；僵尸进程对系统的不利影响；避免僵尸进程的四个方法。从表面上看，这个课程的设置并不存在问题。但如果用“流程”的视角审视，此课程便可得到很大程度的改进：课程的关键冲突是“僵尸进程对系统的不利影响”，问题线是“C语言开发过程中如何避免僵尸进程的产生？”，关联线是“僵尸进程产生的原理”，在这个基础上，把课程的主体设置为“避免僵尸进程的四个方法一二三四”。这样学员就能更清晰、更有重点地获取课程的关键信息，从而使课程的效果最大化。

　　问：您一直强调关键冲突的可测量性，这对培训来讲是一个相当大的挑战。譬如一个新组建的团队，想通过拓展培训来提高团队的凝聚力，但是如果用可测量来评价培训的效果，操作起来难度非常大。这个问题该如何解决？

　　答：凝聚力难以测量，索性就不要针对其做培训。即使团队是新组建的，但是没有证据说明它的凝聚力不强。解决凝聚力不强这一问题，要把关键冲突的根源追溯到流程上，该冲突的流程在利益分配上。如果团队的利益分配问题没有搞清楚，做再多的凝聚力方面的培训都是徒劳。就像直销公司一直执着于多层次计酬，因为一旦采用单层次计酬，那他们的体系都会崩溃，他们的团队也会整个垮掉。所以，利益才是根本，涉及到利益分配的流程决定了他们的凝聚力。解决了涉及利益分配的流程问题，凝聚力问题也就迎刃而解。

　　精彩问答

　　作者：张艺、莫碧婵、彭婷