随着中国消费品市场升级、分级多级化发展，企业如何在变化中重构消费品品牌价值与运营逻辑?

2019年5月8日，黑蚁资本投资者年会在上海市黄浦区举行。会议上，江小白酒业董事长陶石泉受邀就“假如消费品创始人是品牌投资人”的主题做了演讲，现将部分演讲内容整理成文，与大家分享。

以下正文：

今天，主办方给出的题目是“如果我是消费品投资人”。我看了下在座各位绝大多数都是投资人，也有一部分创业者，让我来讲这个题目显然有些班门弄斧，这是在关公面前耍大刀。但我也尝试换位去想让我讲这个题目的意图：我们创业者其实也算是投资人。

为什么这么说?和在座以资金资源等赋能创业项目不一样，创始人是以自己的激情、专注和精力投资于时间赛道。从这个角度，创始人本身也是投资人。

江小白的品牌发展，前段时间有财经媒体写我们是“斜着生长”出来的，从开始就不正，我觉得这种说法挺有意思。白酒行业历史悠久，不同于其他消费品行业，此前大多品牌做的都是成熟型的消费者市场，做高大上的品牌调性，而我们做新兴的消费者市场，做小而美。在中国酒文化里“围桌文化”特别突出，酒桌上喝白酒特别讲究，谁坐主桌，谁做副陪，谁是主陪，谁是第二副陪，都有约定俗成。而我们的产品基本不上圆桌，我们做方桌，做三五好友小聚的“方桌”，这是我们主要的消费场景。

从圆桌到方桌，表面上看是针对消费场景的不同聚焦，从实质上说，也是在就逆向思考在白酒领域做方法论验证。

一、江小白的底层：从ABC到CBA的思维转变

我先几句话讲一下“品牌价值提升的CBA思维模型”。做消费品企业，很重要的一点是要想透“我们给谁创造价值”，以及这个价值的先后排序。首先，我们需要为用户、客户、行业创造价值、帮助上下游供应链创造价值、给我们的员工创造价值，在这之后才是帮我们自己和股东创造价值。

会前休息期间，有人问我江小白的“必杀技”是什么。我告诉他江小白没有所谓的必杀技，我们只是在溯源，回到常识寻找原点，我们看重的是事物背后最本质的一面，并非所谓的追求技巧性。那么，在消费品行业，我们应该如何抓到最本质的东西?

具备CBA思维模型。

在大多数企业的价值排序中，“自我”价值往往有意无意被放在首位，也就是过多的“to A”。公司内部体系、流程、销量，指向的都是如何给公司创造价值为自我创造价值，这些都是to A。事实上，我们经常不自觉地陷入这个层面。然后，我们才会思考如何为经销商创造价值，进入“toB”层面。到最后，我们才会做“toC”的工作。

也即是说，大多数企业做品牌的真实情况其实是ABC的顺序：A指的是对自我的价值，是第一位的;C指的是对用户的价值，是最末尾的。

那回归本质，应该是怎样的?

从ABC到CBA，把价值创造的顺序倒过来。首先要思考的是如何做好C端，帮用户创造好价值。即使公司的业务中心在渠道需要通过to B来实现，但必须清醒且坚定地认识到，驱动B端价值实现的源动力来自于C端。

所以，我们必须逆向思考，只有实现了toC的价值，才能实现toB的价值，进而实现对我们自己的价值，也即是to A。这就是我要讲的CBA思维模型。

二、消费品投资人的格局思维观

1.着眼长期，拉大尺度看行业发展

回到主办方的这个题目，如果我是投资人，需要有怎么样的格局思想?

首先第一个，我认为是拉大时间尺度看发展。

我们先来看一组数据，白酒行业两家上市公司，排第一的茅台和排第三的洋河。

2004年到2018年，茅台从30亿增长到了736亿;洋河从4亿增长到240亿。当然洋河2004年没有上市，4亿的数据是我大概估算的，中间我又以2010年为时间节点来做分析。一般做图表不会像我这样跳跃式地设置以年为单位的刻度值，但有时过分关注短期变化，反而容易忽略长期变化。那么，拉开14年的时间尺度，从这些数据里我们看到了什么?

过去14年，茅台销售额实际上增长了35倍，洋河增长了60倍。再看利润，茅台从2004年的8.56亿，增长到2010年的53.4亿，再到去年利润300多亿。洋河则从2004年的千万级增长到去年是81亿，实现了几百倍的增长。

再看市值，2004年茅台市值已经很高了，达到了百亿级，在当时行业内实属稀少。到现在茅台的市值是11000亿，增长了七八十倍。洋河就更高了，因为当时没市值，我们估计为两三亿，现在洋河市值1800多亿，涨了900倍。

假如我们是投资人，在2004年投中了这两个企业，而且是重仓持有，你能确保在过去14年不会清仓退出吗?现实中，我们投资的某个项目一旦上涨，我们会马上退出，赶紧找下一个更新的模式、更亮眼的创业者或者是企业。如果不注重长期价值，仅仅被眼前短期价值吸引，那么你极有可能错过14年后爆发式增值的茅台和洋河。

这个案例有触动我，我作为精力投入的投资人，这一生没必要二次创业也没必要分散投资。我的一生能把酒行业做好就知足了。我今年40岁，从大学毕业第一天开始就在这个行业，到现在我依然在。如果我做到50岁，我还有十年可以打拼;做到55岁，我还有15年。我试图去找到这样的一个周期，我们也应该要看清楚这个原理。所以我对很多事情不感兴趣，不做其他行业，我逼迫自己必须把足够多的精力投入到这个长期价值上。

2.以终为始 强化量级思维

观察上面这三张表，我们还可以反思自己思考的究竟是“数量级”还是“量级”。

我们从小接受的教育乃至工作后完成的管理训练，让我们潜意识里具备了太多关于数量级的意识。什么是数量级?你手里有100颗芝麻，我有80颗，你比我多20颗，我俩斤斤计较，围绕谁先增加数量达到120颗竞争，这是数量级的思维模式。

那如果这时有人搬出来一个西瓜，咱俩直接不用比了，数量级的事情根本不用探讨了，因为芝麻在西瓜面前根本不是一个量级。

八级地震比六级地震大两级，但八级地震的能量比六级地震大一千倍!我们要做的不是去拥有更多的芝麻，而应该设法去拥有和芝麻有本质区别的西瓜，去寻找可以发生量级变化的“体感”。

创业者，在初期都很难，虽然企业小，但五脏俱全，需要操心的地方和大企业一样多。但当企业规模达到一定体量后，管理反而会更轻松，因为前期的努力已经发生了量级变化。随着企业量级的变化，我们的人才量级，资金的量级都发生了变化。一切反而变得轻松起来。

关于量级思维，我有以下几点思考。

首先第一点，投资人达到量级后才能找到替用者。创业初期，我们只有几个人，什么都得自己来，司机、前台都是自己来。但现在我们已经吸引到大量人才，搭建了团队，不用事无巨细，事必躬亲。曾国藩讲过，但凡成大事必须要找到替用者。意思就是，企业、创始人或者投资人只有达到量级变化，才有可能找到替用者。当思维停留在数量级层面时，经营者未突破量级，不太可能找到替用者。

第二点，less is more 少即是多。“少”意味着精准、明确;“多”意味着高效、质变。做决策的时候，不是要追求数量多，而是应该聚焦到真正重要的、能产生量级变化的决策。做对了这些“数量少”的决策，反而容易产生一个大的量级变化。

第三点，决策量级的第一大变量是时间。心态一定程度上可以决定事态。只要我们心里是着急的，手里的事都可能看上去很急。比如你心态上为销量着急，你很可能做出加速砸钱，多做广告，老搞营销的决策。外界也说江小白老搞营销，但这其实是对我们的误判。我甚至可以告诉大家，我们基本不做促销。

可能大家会觉得，投资人不是要销量吗?那今年多促销，折扣给一点，销量不就可以增长50%?但是这个销量是没有意义的。对于C端消费者，你用低价去吸引，这只能证明你的促销产生了购买，但是品牌上的效果完全没有显现，这样的C端消费者粘性是不够的。

那真正好的品牌效应是怎样的呢?比如耐克的限量版球鞋，官方渠道正价买不到，还会有很多忠实粉丝会去球鞋二级市场购买，去一些藏家手里高价购买，甚至还因此催生了球鞋的第三方交易平台。这才是品牌效应。

我们做品牌要做出价值，一定是需要投入大量时间的。所以在这里，我个人觉得消费品行业的很多基金周期太短，粘性太短。比如在服装、运动品、餐饮、连锁咖啡等消费品行业，投资人如何投出一个15年、30年的企业?如果把尺度拉大，从长期着眼，消费品的很多细分品类里也可能出现茅台一样的企业，虽然可能没那么强，但时间尺度拉大后，风景完全不一样。当然我不做投资，我只是一个创始人，我只是反过来换位来思考。

第四点，CEO脑中的财务报表和CFO的非一致性。刚刚给大家展示的茅台、洋河的数据报表，大家可以看到颗粒度很粗。财务总监肯定会说“这样做报表不行，2004年到2014年，整整14年你的横轴就3个时间节点，颗粒度太粗。你应该以每年为单位分14个节点。”正常情况如果做季报得在这基础上乘4，就64个点，做月报得再乘3，180个点。我想说的是，其实过细的颗粒度，会影响经营者的长期决策。

当然，我们肯定要看关键数据，要控制现金流，但对于短期销售额、利润不应该过分在乎。因为过于在乎，反而会失去。怎么讲呢。我的习惯是报表以三年为周期来关注。投资人会担心我们这个月销量比上个月跌了，我其实真的不在乎，而且我认为不应该太在乎。只要不是连续三个月、六个月往下掉都没问题。在个别时间段，短期的波动不是很重要，我们要做的是做好驱动长期价值的要素，想明白自己要的到底是什么，要以终为始。

3.飞机起跑曲线 探寻高效引擎

大家经常会讲“不忘初心”，我们的出发点、情怀和勇气，这些初心得留着。但是在花钱的量级、考虑问题的量级、配置资源的量级、搭建组织的量级等问题上不忘初心，那是不对的。我们应该以终为始，先看十年后企业的样子，再来考虑配置资源、人才，如何形成核心竞争力。所以当下怎么做，不要基于本月的财务报表体现，那样会显得局促。

黑蚁资本投资江小白的时候，我们恰恰处于量级增长的拐点前，我真心觉得投得非常好。因为企业发展是需要经历一个线型周期的。这是我发明的一个消费品品牌的增长模型图，叫“飞机起跑曲线”。

飞机起跑时，需要在地上助跑很长一段距离，助跑的过程发动机开到最大，但是并没有高度，只有到达拐点才会陡然上升。完成整个起飞，不是一蹴而就，是需要一个很长的助跑过程。

纵观著名的消费品品牌，红牛、王老吉，十年前他们都做得不大。

而且红牛的例子特别能验证我这个曲线模型。中国消费品品牌红牛，用了8年时间将销售额从0做到10亿，10亿到100亿，用了8年，从100亿到200亿，仅仅用了2年时间。这个其实很有意思，所以消费品企业早期区别不大。大家也别希望消费品公司早期能太快发展，尤其是我们这种很传统的酒企，电商能力不是很强，酒得一瓶一瓶酿造，还得一瓶一瓶的卖，快不来的。

筹备全国化量级，江小白花了整整5年时间。前期我们主攻重庆市场，做一个地方小品牌，只能达到以亿为单位的量级。我们也就是从前年才开始布局全国化的。做全国市场要慢，不能着急，因为全国化的实现，需要很多资金和其他能力。所以前5年我们克制住欲望，在川渝市场验证模型。

实现全国化量级，江小白只花了一年半。积蓄能量足够后，我们开始踏入全国市场，速度就非常快。企业发展的初始阶段一定要慢，而一旦达到量级变化的临界点，就得快。所以我们基本只用了一年半的时间就完成了全国化的覆盖。为什么我说黑蚁资本投得比较好，因为其投资在江小白实现全国化之前，是拐点来临的前夜，是马上要到达量级变化的时候。

飞机起跑时在跑道上马力是开到最大的，是很费劲。这都是是它是在积蓄动能，为起飞做准备。企业起跑期，关注销量、利润，根本没意义。如果我是消费品投资人，早期看重的是他的团队、价值观、品牌基因，看这个企业的发动机效能是否够用?是否有能力达到起飞的临界点?如果能达到这个点，投资额的多少都不太重要。达不到那个点，不该起飞的时候起飞了，即使短期数据好看也没有用。

所以我们前期一定要将马力开到最大。虽然很辛苦很累，但跑几年一定会开始拉升的。一旦进入飞速提升期，发展速度就很快了。所以在很长一段时间里，要看引擎是否高效，而不是看飞的高度。

创始人也不能很精准的预测到“拐点”。黑蚁资本很幸运，猜中了江小白的拐点，我们创始人其实并不能精准的预测到这个点的到来。虽然我们现在有很多模型、方法论，甚至很多创始人夸夸其谈，讲自己多有经验。实话说，我都没有猜准江小白的拐点。当然能不能猜准，不是最重要的。你如果把时间尺度拉大，这个拐点早一年，慢一年，也没有特别大的区别。反而如果因为我们太着急，希望公司三年五年就上市，老盼望那个拐点快点到，甚至拐点不来就马上放弃，这也不对。

判断拐点永远比判断价格更重要。

4.分享价值 发挥价值论的导向作用

人既是价值的创造者，又是价值的享受者。回到开始讲的CBA思维模型，我们去创造什么样的价值?除了最基础的用户价值、客户价值，当我们真正把时间尺度拉长，去做量级思考，自然就会发现应该追求长期价值。那可能你会问企业应该如何着眼长期价值?很重要的一点就是，我们要做价值分享。

对投资人，我希望他们在我们项目上赚的钱越多越好。因为这证明了我们项目本身是有价值的。那对员工的价值创造，我们不能给他们画饼，说未来会好，现在工资、奖金少拿一点，多付出一点，这是不行的。我们要致力于在行业内创造一个高于平均水平的薪酬体系，确保为员工创造更大的价值。企业经营者要换位思考，尤其是像江小白这种以年轻人为主力的公司，更要以同理心对待员工。从他们的角度出发，去理解员工物质、精神所需，去帮助员工创造更多的价值。

关于竞争观，江小白不是任何企业的竞争者。早期发展中我们避开了竞争，因为同行业大多数企业干的我们都不干，而且我们有意“躲着走”。发展了几年拐点出现后，业内出现了一些竞争者，有一些企业体量比我们大二三十倍，利润比我们营业额还高，公司有些同事就开始紧张了，我依旧告诉他们公司不和任何企业竞争。

经常有人问我江小白以谁为竞争性对标，我都回复说江小白不以任何人或企业为标准针对性发动竞争，许多人都不相信。但事实就是这样。如果非要说一个对标的概念，那就是对标用户，我们永远关注的是给我们饭碗的人，而不是抢我们饭碗的人。

从心理学层面讲，人都具有动物属性，动物最害怕的是被抢饭碗。但深挖下去触达本质，谁给了我们饭碗才最重要。老在意旁人抢饭碗，这就是竞争论。当下很多公司把竞争的氛围搞得特别浓厚，尤其是一些互联网公司，互相PK，斗得不可开交。但在我们公司就不谈竞争，我们和互联网企业不一样，没有到非此即彼的境地。

在经营中我们的B端经销商，有时候会说市场竞争太激烈，我们有竞争对手，那其实都是个假象是一个误区。我认为绝大部分消费品品类里面，并不是“挤出式”的竞争模式。中国十几亿人口的大市场，存量市场、增量市场都很大，我们怎么找准我们自身的定位?抛开竞争，去关注给我们饭碗的人，去思考如何为“给我们饭碗的人”创造价值。

三、经营者是现实主义与理想主义的扭曲体

另外我想分享一个观点，消费品牌的创始人都是扭曲的，在理想主义和现实主义之间被拉扯。

首先，理性和感性的平衡。作为创始人要研究报表、模型、方法论这类理性的东西，另一面还得研究品牌精神、核心诉求、消费者定位这类感性的东西。像我们的一些品牌活动、青年文化、音乐节、街舞、动漫，都很感性。你必须在一个极度理性和一个极度感性中间来回游走，这个过程中还必须不断自我提升和改善。

其次，快和慢的平衡。在公司量级层面的发展和决策上，我们必须保持心态极度的平静，另一方面每天落地执行相关事宜又必须加快步伐提高效率，一快一慢，理性感性，不停拉扯和扭曲。如果我还能在这个行业坚持干15年，首先得确保自己不能变成“分裂者”(全场大笑)。那如何去平衡两个极端，确保自己不变成神经病?我做了一个小总结，给大家分享。

企业发展经营往两头看都是感性的，中间层是理性的。中间层战略、战术、方法论、组织、KPI所有这一套基因的东西，包括财务都是理性层面的。在中间层，我们保持理性就好。但仅仅保持理性是不够的，我们还得打开格局往上走，去不断自我提升，触碰天花板。就有了上层使命、价值观、愿景、这类感性的东西。再往下看，微观层面的东西。做品牌，需要很好的美学修养，艺术、文学的修养。真正好的消费品是能给用户带来美感和温度的。这类美学、情感、温度也是属于感性层面。我们需要在这个层面用感性思维去触碰，给用户制作更多的愉悦体验。

再看产品，酒是什么东西?酒是情绪饮料，是情绪的陪伴。我们微博里面有太多用户都表示江小白是他们的情绪陪伴者。有人说当年失恋，就是喝的江小白，陪伴他走出了痛苦的记忆。也有很多讲当年入职场的时候，如何如何。我身边也有很多这样的例子，从江小白中收获陪伴，找到出口的。

酒的价值既有物化的价值，也有其他附加值。酿造高品质的美酒是我们的核心竞争力，同时创造一个能带给消费者温暖与情感的品牌也是我们的核心竞争力，两者缺一不可。

这就是江小白的品牌价值，这就是我们创造的价值。

在经营中，我们不能只从产品物化的属性去挖掘品牌价值，也要去思考品牌的其他附加值。感性的、理性的，快的慢的，都要顾及和权衡，去思考如何给用户创造更多可能。

四、“心体技”与知行合一

最后我讲一下创业七年的心得。

首先，作为经营者最重要的一点是心力，是我们的正心诚意。我们要把真正帮助用户、员工、社会创造价值的正心诚意放在第一位。然后才是练就“体感”，寻求知行合一，脚踏实地高效执行。在江小白，我们用了七年，覆盖了全国70%的终端市场。你问我有什么好的方法和技巧?真心没有。这些都是大家用双脚丈量，一家一家跑出来的。我们有时过多的强调技巧、技法，这些理应属于第三个层面的东西。

7年的时间，我得出一个结果，不要过分的夸大技术和方法论的功效，它虽然需要，但更应该关注心力层面。一个能长跑的团队，体力比技巧重要，心力比体力更重要。

第二，我们公司是一个48分的公司，我是一个48分的经营者。为什么?

我从认知和执行这两个层面来分析。只有认知提升了，我们才可能做得更好，而且也只有认知大致正确了，我们才能更好地达成目标。在经营中，企业发展方向、赛道、模型都想明白了，我们以终为始去看未来的十年。吹一点小牛B，我觉得我们团队在战略上可以打80分，但可惜在执行层面我们只有60分，不是我们团队中执行力弱，是因为每个人在执行层面都会打折扣。于是，0.6乘以0.8，再将0.48换算成百分制，所以我们是一个48分的公司。

大家回想一下，我们每天、每月都在规划。我们计划要做的事情，执行程度有多少?年初的时候就计划看多少本书，你现在看了几本?计划每周要坚持跑20公里，能执行到位的寥寥无几。计划20公里，只跑了10公里，执行就是50分，还没达到及格60分。

第三，小白精神，持续改善。

虽然只有48分，也不阻碍我们继续成长，因为我们身上有一种“小白精神”。

大家都好奇过，江小白这个名字怎么来的。当年互联网兴起时，大家取QQ名时都很谦虚的说自己是某个领域的小白，我是投资小白、音乐小白、驾驶小白。小白就是当下年轻人自嘲自谦，又自信自强的表现。由品牌精神延伸出来的小白精神在我们公司内部深入骨髓，是我们最主要的企业文化。我们无需去标榜能做多么好，我们知无知，我们把话说小把事做好。

以我们的出身、知识结构、能力水平、资源，公司能跑到今天的样子已经不容易了，现在已经挺好了。但我们要再进步，要持续改善、重新学习，关注我们的小白指数有多高。

什么是小白指数?小白指数是自我更新迭代的周期。比如，我们回看过去一年，觉得自己一年前就是个纯小白，我们小白指数是一年;如果回看上个月觉得自己很小白，小白指数就是一个月。小白指数越低越好，只有这样，才能逐步实现自我更新迭代。当今世界环境变化太快，虽然我们现在是一个创新品牌，再过两三年可能就老化了，市场上可能会出现更具创新能力的团队战胜我们。因此，时刻关注自己的小白指数，保持持续改善。

我们是一个48分的公司，我是一个小白创始人，谢谢大家。