一直以来，人才的优势决定了企业的竞争优势。面对日益激烈的竞争形式，企业除了靠品牌吸引力从社会上招募优秀人才之外，内部人才培养的质量和水平也日趋成为检验一个企业发展持续力的关键因素。企业要立足发展，老员工就要不断更新知识，新员工需要岗位技能强化，完善的培训体系不仅能够帮助企业创建员工成长环境，提高员工能力实现企业人才战略，在遇到类似黑天鹅事件的突发时期，更能反映其发挥反脆弱的能力，例如，在疫情期间完善的内部培训体系能够帮助企业迅速的组织开展有效的培训，组织员工进行各种形式的学习，修炼内功、补足短板，为疫情结束后的生产经营恢复做好人才准备。那么，如何搭建一个完善的内部培训体系，是众多企业组织内部首要思考的问题。本文主要以华为公司为例，分析其培训体系的亮点和重点，希望能够为相关企业提供参考。

下面我们先来粗略谈谈，培训体系构建的一些要点，通常一个完整的培训体系应包括培训组织机构、培训课程体系、培训讲师队伍建设、以及培训支撑体系四部分组成。

培训工作的组织机构建设

第一步需要成立承担培训职能的组织，让培训工作有所承载，建立一个有工作发起和运转的机构。在培训工作过程中要对培训环节进行统筹规划和细化，对企业内部培训的落实工作进行有效监督等。

培训课程体系建设

完善的培训课程体系是对整个培训工作内容上的支持，是整个培训工作的核心。在进行培训课程开发过程中，要针对职工的不同属性、不同阶段进行差异化的布置和安排。例如，新进的职工对于企业发展历程、内部结构、企业文化以及基本的从业常识不是十分了解，要从这几方面对其进行针对性的知识普及，而对于老员工的培训应该是知识的进阶，更趋于专业化或个性化知识的培训。

培训课程体系建设要按照先打基础再逐步开发的步骤进行。企业的培训是分门别类的，有业务条线、管理条线、生产技术条线等，可按照职能类型整合课程，建立企业课程索引；课程开发是一个动态过程，应根据新的培训需求，组织相关领域资深员工或讲师按照课程内容标准来开发新的课程，并根据专业类别放入到总的培训大纲体系中，不断的完善企业培训课题。

培训讲师队伍的建设

内训师资力量是培训体系的关键，内训师的主力应来源于各部门经理或业务骨干，企业在正式建立内训队伍时，应该要以满足在某个专业领域或岗位，具有较为资深的专业和经验积累，具有正确的价值观并认同公司企业文化。同时，建立不同级别的内部讲师的任职能力标准，依据任职标准建立讲师试讲及论证程序，并制定内部讲师的级别升降、资格取消的淘汰机制和配套的等级课酬激励办法等。

培训工作的支撑体系

培训管理的实施流程制度是企业培训基础工作的支撑与保障，不管培训体系如何建设，最终是要能够顺利的组织和开展，是培训体系运作层面的建设。一般来说，完整的企业培训管理流程应该包含年度培训需求调查分析、培训计划的制度和预算、培训软件硬件支持，培训方式及实施、培训效果评估、培训师的考评和培训激励等，企业应建立标准化的培训工作流程，形成培训管理制度让培训在轨道上运行。

〖案例分析〗：华为公司的培训体系

在华为发展纲领性文件，《华为基本法》中这样写道：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。并明确规定“人力资本增值的目标优于财务资本的目标”。在这样的先进理念指导下，华为的培训不再是拾缺补漏和临时安排，而是建立了适应组织发展的内部培训体系。

1、建立分类分层、系统完善的培训体系

华为的培训体系是一个“分类分层”、系统完善的体系，具体包括新员工培训、管理培训、技术培训、营销培训、专业培训以及生产培训六大培训系统。

2、培训的内容与公司实际相结合

为了使培训内容更加贴近公司实际，华为采用了以下方法：

一是建立经典案库。例例如，在软件开发过程中错误是不可避免的，但避免重复错误是关键。华为公司采用对错误进行记录，形成经典案例库，并组织员工学习经典案例库。华为公司有很庞大的经典案例库，记录着各个项目各个事件犯过的经典错误，以及开发过程中典型问题的解决方法。经典案例库的建设是通过强制加鼓励方式，公司要求每个部门每个月都要提交经典案例，由公司筛选通过后对提交人进行奖励。

二是市场演习。在华为新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，因此在开展营销理论知识培训后，还会给新员工做一次实战演习，例如，组织新员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品，并规定商品的销售价格必须高于公司规定的价格。

三是自己编写培训教材。主要有《华为新员工文化培训专题教材》、《优秀客户经理模型》以及产品和技术培训的各种教材，从实际案例中提炼思想，使教材便于教学。

四是对培训的效果严格考核评估。在绝大部分企业中，讲师培训结束后，既不考试，也不评估，华为十分重视培训效果的监视、考核和评估。例如，新员工在进入华为公司前进行系统培训以后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪挂钩并纳入组织考评体系。

五是分类培训。华为的技术性培训包括适应性培训和提高性培训两类，前者是促进每一个角色适用现有岗位，后者则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，为更快、更多地培育职业化工程师、经理人创造一个良好环境和支撑条件。

3、重视对企业文化的培训

企业文化的培训为华为员工提供了精神支柱。华为崇尚“狼性文化”，敏锐的嗅觉，奋不顾身、不屈不挠的进攻精神，群体奋斗精神、集体主义精神和艰苦奋斗精神是公司企业文化的核心因素，这种精神的提出源于华为对自身发展历程的总结。在新员工入职时，首先是进行大量的企业文化培训，其目的就是通过培训使员工认同公司文化，形成群体的文化认同感和集体意识。除了入职阶段对员工进行长达半年的企业文化培训外，入职后的导师培训、日常的企业制度学习贯彻都渗透着对华为企业文化的潜移默化。企业文化的培训伴随着员工在华为的整个职业生涯。

另外，华为公司的企业文化培训与企业发展战略是紧密相关的。在华为发展战略中最重要的两个部分是研发和市场。需要员工在较大压力下工作，华为除了在物质方面回报之外，就是通过企业文化的培训使用员工有强大的精神支撑来完成繁重的工作任务。

4、运用多样化的手段和培训方式

华为的培训包括在职和脱产培训。包括华为大学在内的华为全球培训中心为员工提供的众多培训课程，培训广泛采用了课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习、多媒体培训、小电影演示培训等教学手段，并逐步发展远程教学，使学员无论何时何地均可得到公司系统化、规范化的培训。另外，华为还建立了一套有效的导师制度，每位新员工到岗后，部门会安排一位资深员工作为其导师，在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责。同时，华为建立了内部共享平台，其包含丰富的业务资料信息、案例、社区栏目和WIKI知识共享栏目等，为公司员工提供了便捷的在线知识共享平台。

以培训促进员工与企业共同进步

华为建立了一套任职资格管理体系，为员工的职业生涯规划设置了基本的发展通道，并提供了制度上的保障。任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质和行为的总和。其设立的主要目的是规范人才的培养和选拔，树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断学习、不断改进，全面提高员工职位胜任能力。使员工从加入公司到职位不断提升的过程中，每个阶段都借助培训来实现顺利过渡。

最后，我们从华为的培训体系中得到一些启发：企业培训的目的是通过不断的提升员工的素质和能力，让员工更好的完成工作，达到公司经营目标，以此实现公司发展目标。所以，企业在培训体系构建时，必须密切结合公司的实际和发展战略要求，使培训工作要服务于企业战略发展；还要寻求对员工职业生涯发展需要的满足；大力支持企业文化的建设；做到上接文化、战略下接人才培养，才能让培训更好地为增强企业竞争力服务。